Dall’analisi di bisogno all’implementazione della strategia. Ne parliamo con Manuela Lavazza, Presidente di Fondazione Time2

Dall’analisi di bisogno all’implementazione della strategia. Ne parliamo con Manuela Lavazza, Presidente di Fondazione Time2

Quali sono i tratti peculiari del vostro modello di intervento e in che modo cercate di orientarvi a una pratica di filantropia strategica?

La nostra Fondazione nasce con un’intenzione operativa. Abbiamo valutato i modelli di intervento possibile e ci siamo dette che volevamo avere esperienza diretta degli ambiti nei quali avremo costruito la nostra strategia filantropica. Ci occupiamo di disabilità intellettiva con l’idea di contribuire ad un cambiamento importante nella società: delle rappresentazioni sociali che abbiamo delle neuro-diversità e dell’idea stessa di società come ambiente capace di adattarsi o meno a funzionamenti non tipici. Questo ci porterà progressivamente a lavorare sul cambiamento culturale e pragmatico dei contesti. E’ un ambito che, anche decidendo di orientare la tua azione filantropica nella direzione erogativa o di capacity building, devi conoscere direttamente. In fondo è un approccio scientifico e di ricerca sul campo quello che ci ispira.


Qual è stato il processo che vi ha guidati per arrivare alla definizione della vostra attuale strategia di intervento?

Abbiamo realizzato un’azione importante di analisi del territorio, dei bisogni emergenti e del modo in cui volevamo iniziare ad intervenire. L’analisi dei bisogni l’abbiamo fatta sia studiando e comparando la letteratura di riferimento, sia attraverso un’operazione di benchmark delle migliori prassi, sia confrontandoci con gli attori che sul territorio avevano esperienza e punti di vista utili. Ci siamo messe in ascolto dei feedback che venivano dalle reti. Quando abbiamo deciso che ci saremmo focalizzate sul passaggio alla vita adulta nelle disabilità intellettive è perché abbiamo colto un vuoto nei servizi accompagnato da un certo movimento di cambiamento nel modo di intendere le strategie di intervento in questo campo (anche da un punto di vista giuridico). Abbiamo ritenuto che una Fondazione privata ha la possibilità di muoversi all’interno degli ecosistemi con libertà e potendo spingere il cuore oltre gli ostacoli che il presente pone. Per questo abbiamo scelto un ambito sfidante e non semplice. Nella definizione della strategia ci siamo anche rese conto che il percorso di definizione strategica non è da considerarsi completo o definitivo. Viviamo in un mondo accelerato nel quale le ‘strategie’ devono essere capaci di continui adattamenti creativi.

 

Quanto è stato complesso definire una strategia e un modello di intervento coerente con quelle che sono le preferenze, le sensibilità, i valori di una famiglia fondatrice e al tempo stesso orientato a rispondere a bisogni rilevanti e attuali della comunità?

Avevamo chiaro il nostro quadro di riferimento valoriale e non è stato così complesso tradurlo in un orientamento conciliabile con quanto emergeva dalla fase di analisi e di impostazione della strategia. Siamo state accompagnate da uno staff tecnico che ha ascoltato molto, ci ha conosciute nel modo in cui guardiamo alle cose e alle relazioni. Ci ha aiutate forse il fatto che avevamo maturato un’esperienza associativa precedente nella quale avevamo sperimentato cosa significa fare in ambito sociale.

 

Qual è il vostro processo di approvazione di un progetto? In altre parole, quali sono i punti di attenzione, i principi e gli strumenti fondamentali che un’organizzazione dovrebbe tenere a mente per proporvi un’iniziativa – faccio per esempio riferimento al Bando Prossimi?

Il Bando Prossimi è stata un’esperienza unica, al momento. Rispondeva all’emergenza pandemica e metteva a disposizione del Terzo Settore risorse utili a fronteggiare una crisi profonda. Avevamo impostato un bando che fosse di facile accesso, perché sinceramente non c’era molto tempo da perdere, e abbiamo creduto che la semplicità di scrittura del bando fosse un segno di ‘fiducia’. Credo che sia stato un successo. I 59 progetti finanziati hanno dato vita ad una piccola ‘comunità di pratiche’: si sono scambiati consigli nel corso della realizzazione dei progetti, anche affrontando insieme i cambiamenti continui dettati da lockdown e modifiche normative. I progetti dovevano rispondere a bisogni urgenti e immediati: in gran parte permettere la continuità nell’erogazione dei servizi. In parte però abbiamo chiesto uno sforzo di innovazione agli enti che hanno partecipato al bando. Abbiamo chiesto di provare a integrare lo shock che stavamo attraversando in termini di cambiamento evolutivo e che questo si traducesse in innovazioni progettuali. Se per esempio pensiamo all’accelerazione che la digitalizzazione ha avuto con la Pandemia, tra i progetti di Prossimi, abbiamo visto nascere nuovi format: per esempio consulenze di counseling online. Ora sembra scontato. Ma solo due anni fa non lo era. In questo momento stiamo riflettendo sugli sviluppi possibili di una strategia erogativa. Ci piacerebbe utilizzare veicoli che tenessero insieme l’erogazione, il capacity building e la nostra spinta operativa. Ci stiamo lavorando.

 

Essere in governance è sempre anche una questione di chiarezza ed equilibri. A maggior ragione quando la governance è espressione di una storia familiare. Come vi siete divisi in ruoli e in che modo il principio dell’efficacia dell’azione ha guidato tali decisioni? Qual è il punto o i punti su cui ritiene debba esserci un’attenzione particolare per evitare (o minimizzare) passi falsi?

La governance nella nostra Fondazione è molto ristretta perché ci siamo date una prima fase di assestamento che semplificasse i processi decisionali. I ruoli sono liquidi e al momento monitoriamo insieme i  processi che nella loro declinazione operativa sono seguiti dal management (dove invece i ruoli sono suddivisi). Stiamo lavorando ad una impostazione programmatica che integri maggiormente agli strumenti della valutazione di efficacia e di impatto. La cosa va di pari passo con la riprogettazione che stiamo facendo di anno in anno di questa nostra prima fase di vita. Forse un’organizzazione può essere letta a partire dalle tappe evolutive dell’essere umano: nei primi anni di vita si cambia tantissimo e rapidamente e si acquisiscono funzioni che poi dureranno per sempre.

 

Cosa manca dalla vostra prospettiva all’ecosistema italiano perché si affermi una pratica filantropica più strategica ed efficace?

Crediamo che manchi una capacità del sistema filantropico di raccontarsi al di fuori degli steccati professionali nei quali e dei quali si nutre. Bisogna far sapere alle persone comuni che esiste questo ‘soggetto’ attivo nella società e che è fondamentale nella tenuta della società stessa, delle sue reti di prossimità e solidarietà.

 

Collaborazione tra enti filantropici e, in generale, tra Fondazioni: sogno di cui ci piace parlare o realtà? Qual è la vostra prospettiva e/o esperienza?

Nella nostra esperienza non è sempre facile collaborare con altre realtà filantropiche. O meglio: spesso bisogna come prima cosa superare gli aspetti competitivi interni alle reti e agli ecosistemi. Dovremmo tutte lavorare alla promozione di logiche win-win in virtù delle quali sia esplicitabile che perseguire un obiettivo comune valorizza anche il soddisfacimento degli interessi specifici di ogni organizzazione. Forse dovremmo allenarci a parlare esplicitamente di questi aspetti. Nella nostra cultura sono spesso vissuti con imbarazzo mentre, per esempio, in quella anglosassone molto meno. In ogni caso siamo molto contenti di avere aderito ad alcune reti di Fondazioni – come Assifero o Sport For Inclusion Network – perché questa è la strada giusta per arrivare all’obiettivo sia di dare migliore visibilità a questo ecosistema, sia per integrare risorse e obiettivi in vista di scopi comuni e interessi generali. 


Per maggiori informazioni https://fondazionetime2.it/

 


MANUELA LAVAZZA

Nata a Torino il 7 marzo 1987, la più giovane esponente della quarta generazione della Famiglia Lavazza entra nel Consiglio di Amministrazione della Luigi Lavazza S.p.A. nel 2014. Dopo aver completato gli studi universitari in Scienze della Mediazione Linguistica, prosegue il suo percorso di studi frequentando la Business School ESCP Europe e consegue Master di specializzazione in European Business. Tra le diverse esperienze in Luigi Lavazza SpA contribuisce personalmente alla progettazione e realizzazione del Museo Lavazza inaugurato nel 2018. Dal 2020 siede nel Consiglio di Amministrazione di Finlav S.p.A. Da sempre attiva in ambito sportivo, in particolar modo nello sci alpino, dopo un lungo percorso nell’agonismo ha anche conseguito l’abilitazione all’insegnamento. Nel 2017 l’esperienza sportiva diventa impegno sociale, con l’associazione 2gether Onlus, di cui è co-fondatrice e Presidente, che si occupa di dare sostegno a bambini e adolescenti con disabilità attraverso lo sport nell’Alta Valle di Susa. Risale al 2019 la costituzione della Fondazione Time2, naturale evoluzione del progetto iniziale, che rivolge il suo impegno negli ambiti dell’inclusione e dell’innovazione sociale estendendo il perimetro di attività alle aree montane e pedemontane della città di Torino. Dal 2020 è Vice Presidente di Special Olympics, organizzazione fondata in USA nel 1968 da Eunice Kennedy Shriver, che promuove l’inclusione sociale delle persone con disabilità intellettivo – relazionale attraverso lo sport.

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