Gestire il cambiamento. Quali spunti per governance, sviluppo e relazioni con la filantropia? Ne parliamo con Simona Biancu

Gestire il cambiamento. Quali spunti per governance, sviluppo e relazioni con la filantropia? Ne parliamo con Simona Biancu

Com’è cambiato il mercato della raccolta fondi negli ultimi anni e che effetto ha giocato il periodo pandemico?

A livello generale sono convinta che la pandemia abbia funzionato come una sorta di sveglia a livello di settore che, ancora più che nel periodo antecedente, ha in qualche modo costretto le organizzazioni nonprofit a riflettere e lavorare sul concetto di sostenibilità – economica e non solo. Questa riflessione ampia, connessa ad una emergenza ma valida in generale, non è una mera questione di strumenti da utilizzare per raccogliere fondi quanto, piuttosto e più correttamente, un tema di pensiero strategico. Le organizzazioni si trovano costrette, se non lo hanno già fatto, a gestire situazioni nuove modellando la propria azione sull’adattamento a qualcosa di imprevisto e, allo stesso tempo, sulla valorizzazione del proprio “modo di stare al mondo”, dei valori che ne hanno determinato la nascita e lo sviluppo – gli enti che hanno reagito meglio e sono riusciti a governare il processo, pur nell’incertezza generale, sono quelli che avevano già intrapreso una strada di questo tipo prima della pandemia, ad esempio in termini di consolidamento delle relazioni con i propri sostenitori e di strategia di sviluppo integrata.

I cambiamenti in molti casi sono stati solo apparentemente piccoli ma, in realtà, molto significativi. Tra i ricordi che ho di quel primissimo periodo di pandemia, quando a tutti è stato evidente il “cigno nero” di cui da qualche anno si parlava ma che sembrava una ipotesi astratta, c’è quello di una fondazione culturale con cui collaboravo ad un percorso di sviluppo strategico e Board development che ha inizialmente risposto alla pandemia sospendendo le riunioni del Consiglio (composto da membri provenienti da diverse zone del nostro Paese), nonostante temi urgenti da discutere quali il lancio della prima campagna di raccolta fondi, perché erano abituati a vedersi esclusivamente di persona. La campagna strutturata di fundraising a cui avevamo lavorato nei mesi precedenti era stata anch’essa sospesa e tutto sembrava convergere verso uno stand-by di breve periodo. Quando ci si è resi conto che la pandemia sarebbe stata qualcosa di più lungo e “strutturale”, rapidamente la valutazione è stata che bisognava reagire non traslando semplicemente tutto online in un “copia e incolla” offline/online ma riflettendo, in breve tempo, su come poter ripensare in maniera strategica la strutturazione del lavoro e dei processi interni, inclusi quelli che riguardavano la governance e la strategia di sviluppo imperniata sul fundraising. Questa riflessione accelerata ma con un grado di concretezza che non sarebbe stato possibile in tempi “normali” ha prodotto uno scatto in avanti, il lancio della campagna di raccolta fondi è stata in pieno lockdown e su un tema “poco urgente” come la cultura ma con un lavoro “sartoriale” sulla comunicazione, sui sostenitori, sul coinvolgimento del Board rispetto alle azioni pianificate.

E’ stata un’applicazione pratica di quanto occorra considerare il fundraising come investimento sullo sviluppo e non come costo.

A mio parere c’è stato un altro elemento che dovremmo tutti tenere in considerazione, se possibile più di prima: il “pubblico” a cui, come organizzazioni, parliamo, composto dai sostenitori ma non solo e che andrebbe considerato all’interno di un’analisi più articolata di quello che spesso si riesce a sviluppare.

Mi spiego meglio: la forte mobilitazione pubblica e la disintermediazione a cui abbiamo assistito soprattutto con le raccolte fondi a favore degli Ospedali nel primo periodo di lockdown evidenziano indicazioni e spunti di analisi che possono servire per il futuro, ad esempio nel lavoro sull’analisi della constituency. Spesso si sente dire – e onestamente i “si dice” sono tra le cose che personalmente considero più dannose – che tra i feedback dei donatori rientra la frase “Non mi fido, chissà dove vanno a finire i soldi”. Improvvisamente, in quei mesi della primavera 2020, questa frase è scomparsa o non è stata più “vera” per tutte quelle persone – e sono ben di più di quelle che donavano abitualmente, visto l’ammontare delle donazioni destinate anche agli enti pubblici (che normalmente fanno più “fatica” ad attrarre donatori e donazioni). Certamente c’era una questione di emergenza, ed è un dato di cui occorre tener conto nell’analisi di quello che è accaduto ma, in generale, una riflessione ampia e analitica su chi sono le persone che non donano, cosa pensano, cosa sappiamo – cosa sanno le organizzazioni nonprofit – di loro potrebbe portare il livello di sviluppo del settore verso un punto di equilibrio diverso, più alto.

La pandemia ci ha cambiato in modo importante: siamo in un momento di transizione verso qualcosa che riusciamo a intravvedere, a mio parere, solo a livello superficiale. Siamo tenuti, se vogliamo ragionare in termini di sviluppo, ad affinare lo spirito di osservazione e di analisi in un periodo, inclusi questi ultimi drammatici giorni, estremamente sfidante e di interessante rimescolamento dello status quo.

 

Quali sono gli elementi che ritieni vincenti per costruire e mantenere una relazione positiva con i propri finanziatori?

Il mio lavoro è “immaginare” e rendere concreto lo sviluppo strategico delle organizzazioni nonprofit con cui collaboro, sia che questo avvenga attraverso piani legati ad azioni filantropiche e di fundraising che con percorsi di sviluppo della governance.

Tra i suggerimenti che spesso condivido durante le consulenze c’è una frase: “Quando sarete in difficoltà perché non riuscite a “vedere” come sviluppare un’iniziativa o un progetto, chiedete in primo luogo ai vostri donatori”. La logica di questa affermazione è, dal mio punto di vista, cristallina: i donatori guardano alla causa dal punto di vista di chi l’ha nel cuore e ha a cuore il suo sviluppo, e lo fanno da un punto di vista molto concreto, ci tengono tanto quanto l’organizzazione che la promuove. Questo desiderio dovrebbe essere tenuto sempre in massimo conto, dovrebbe essere uno degli appigli quando il mondo “non gira” come dovrebbe per l’organizzazione.

Una decina di anni fa avevo ero la consulente di un ente, con una storia importante e una reputazione consolidata, per lo sviluppo di una strategia rivolta, tra gli altri, ai major donors. Quando analizzammo il capitale relazionale dell’organizzazione da coinvolgere nella campagna rimasi stupita perché tra i nomi non compariva quello di una grande donatrice che da anni sosteneva l’ente con donazioni importanti annuali. Dinanzi alla mia sorpresa mi venne replicato che, avendo già effettuato la sua consueta grande donazione annuale, non ritenevano opportuno sollecitarla ancora. Provai a spiegare che si trattava di uno sbaglio concettuale, un errore in termini strategici. Dopo una discreta insistenza da parte mia si decisero a contattarla e proporle di donare per quella iniziativa specifica. La risposta che ottennero fu: “Finalmente siete venuti anche da me. Siete andati da tutti gli altri, l’unica rimasta fuori ero io… Vi fanno forse schifo i miei soldi?”.

Questo è un caso emblematico del rapporto con molti donatori, spesso ci sono remore basate su pregiudizi inconsapevoli: in qualche parte del nostro cervello c’è il timore di chiedere ed è più radicato di quanto spesso pensiamo o siamo consapevoli. Il primo passo, invece, dovrebbe essere quello di “guardare in casa propria”, ed anche in questo caso è piuttosto logica la ragione: se ci trovassimo in difficoltà la prima persona a cui chiederemmo aiuto sarebbe quella a noi più vicina – un amico, un familiare, qualcuno che ci conosce e tiene a noi – non quella che incontriamo per strada per la prima volta, che non sa nulla di noi. È la stessa dinamica anche con i donatori: coinvolgerli e considerarli parte della vita dell’organizzazione è la leva su cui puntare. Non si tratta di chiedere necessariamente sempre e solo un sostegno economico: i donatori sono un supporto prezioso anche perché ci guardano dall’esterno e hanno spesso una percezione più obiettiva, dunque possono fornire spunti per ampliare lo sguardo. Lo sviluppo non è fatto solo di denaro e anche all’interno di database altamente performanti ci sono spesso opportunità inesplorate.

 

Quali sono le criticità che avverti che ostacolano l’affermazione di una pratica filantropica efficace – a livello di sistema e di pratiche dei finanziatori? Noti una differenza tra il contesto italiano e quello internazionale?

Vedo una differenza principalmente nel metodo, nella percezione del processo strategico. Alla parte emotiva iniziale che fa sorgere l’idea di “fare filantropia”, deve seguire un metodo fatto di analisi, competenze specifiche, approccio sistematico. A volte ciò che noto è che manca la traduzione della spinta iniziale in ordinaria amministrazione, che rappresenta l’unica strada per assicurare all’azione filantropica un orizzonte di lungo periodo.

Serve un’evoluzione culturale che tocchi diversi piani:

  • Uno di sviluppo – ancora troppo spesso sento parlare di strategie di comunicazione dello sviluppo legato al fundraising che si basano su un concetto “desolante” quale “Tutti i soldi vanno a finire sul progetto, niente sui costi di gestione”.
  • Uno di diffusione – la pratica filantropica nel nostro Paese deve diventare di sistema, patrimonio collettivo in grado di mobilitare masse consistenti, non solo un’attività per persone benestanti o percepita come tale. E’ un tema culturale forte su cui lavorare, tutti.
  • E uno di cambiamento – il tema dell’impatto e come dimostrarlo. Ovviamente si tratta di un punto fondamentale ma il cambiamento avviene dalla condivisione di una visione. Se la pressione è tutta sulla necessità di attestare già a priori in che modo si sarà efficaci ed efficienti, si rischia di schiacciare creatività, innovazione, ricerca di novità. E qui la crescita culturale serve su entrambi i lati, sostenitori e organizzazioni nonprofit. Il rischio altrimenti è che la parola “impatto” diventi una sorta di spada di Damocle che porta l’organizzazione a rimanere nella propria comfort zone, senza poter immaginare soluzioni diverse per problemi complessi.

Il cambiamento parte dalla leadership: in termini di governance, quali sono i consigli che ti sentiresti di dare a un ente filantropico, che stia definendo o ridefinendo il proprio modello, per orientare il proprio lavoro all’efficacia? 

Una parte consistente del mio lavoro è con i Board. Di frequente il lavoro con i Consigli Direttivi parte dalla criticità generale del Board che non è “a bordo” e che diventa un problema per il direttore o segretario generale o per i consiglieri stessi. Quello che manca è, spesso, il pensiero strategico sul “dopo”, ovvero sul come fare per coinvolgere il Board, ingaggiarlo nello sviluppo e tenerlo vicino a questo per il tempo necessario.

Il mio suggerimento per affrontare il tema della governance efficace è di trovare una leva e renderla la base di partenza per la questione complessiva: concentrarsi, come Consiglieri, in primo luogo sulla identità dell’organizzazione, su chi l’organizzazione vuole essere e come intende interpretare la mission e il cambiamento che vuole realizzare, portando avanti un confronto aperto e costruttivo sui valori e le motivazioni per cui si è deciso di entrare in governance, rappresenta il primo passo, fondamentale per comprendere a fondo, anche dal punto di vista personale, come interpretare il proprio ruolo all’interno della governance di un ente.

È tempo di superare la visione del consigliere impegnato nel Consiglio come controllore, coinvolto solo per il tempo dei Board meeting e per approvare o rigettare decisioni: bisogna che l’impegno evolva in una partecipazione allo sviluppo strategico, in cui la governance sia coinvolta dando concretezza alle motivazioni da cui origina la mission e declinandole in una visione di sviluppo. Diversamente il rischio è di depotenziare l’impatto che la governance produce e, in ultima analisi, quello che l’organizzazione è in grado di determinare.


SIMONA BIANCU

Fondatrice e CEO di ENGAGEDin s.r.l. , società di consulenza strategica su fundraising, filantropia, Board development. Laurea in Scienze Politiche/indirizzo politico sociale, Master in fundraising all’Università di Bologna e Executive in Strategic Philanthropy presso Fondazione Lang, collabora da anni con enti nonprofit, Università, istituzioni sanitarie e culturali in Italia e all’estero e tiene corsi e conferenze a livello internazionale su fundraising, filantropia, Board development, Responsabilità Sociale d’Impresa. Co-autrice dei volumi “Board in prima fila” (Maggioli ed., 2020) e “Partiti low coast? Dieci consigli per una politica più responsabile e trasparente” (EdizioniEpokè, 2014) e del blog “Welcome on Board”, sui temi della governance e della leadership, scrive di fundraising, filantropia, Board development su pubblicazioni e blog italiani e stranieri. Ha numerose esperienze come Board member di organizzazioni e istituzioni italiane e straniere. E’ attualmente vice presidente con delega “Europa e internazionale” di ASSIF (Associazione Italiana Fundraiser), Board member/Chair Public Affair Committee di EFA (European Fundraising Association) e European Lung Foundation.

www.engagedin.netsimona@engagedin.net

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